Cuando empezábamos en la filantropía, mi esposa Cari hizo una gira de escucha para intentar darle forma a nuestra estrategia. Estábamos tratando de aprender algunos principios básicos sobre la elección de áreas y tácticas de causa: ¿cómo podemos hacer un buen trabajo como filántropos y administradores de este capital? Casi universalmente, la gente nos decía que se trataba en gran medida de intereses personales: ¿qué nos apasionaba?

Sabíamos que queríamos ayudar a la gente. Sabíamos que queríamos evitar la burocracia y el desperdicio y hacer cosas que lograran un impacto eficiente. En los negocios, estaba acostumbrado a asignar un presupuesto clasificando una lista de posibilidades en función de su impacto relativo, y pensé que podía esperar algo similar en la filantropía. Nuestra fundación, Good Ventures, fue una oportunidad para tener un impacto de manera apalancada, a escala masiva, siempre y cuando eligiéramos estas áreas de manera decidida y reflexiva. Para ser claros, era común que otros filántropos y sus consultores también pensaran estratégicamente después de haber elegido un área (o áreas) de enfoque. Pero no pudimos encontrar a nadie acostumbrado a pensar estratégicamente antes de elegir áreas de enfoque, un concepto al que ahora nos referimos como selección estratégica de causas. No sabíamos que sería tan difícil encontrar a alguien que pudiera ayudarnos a responder las preguntas más importantes tal como las entendíamos.

En 2010, como parte del viaje de Cari recorriendo las conexiones entre ideas y personas, conocimos a Holden Karnofsky y Elie Hassenfeld. Se habían embarcado en una tarea de investigación similar después de haber conseguido algunos ahorros al principio de sus carreras. Al principio, pensaron que sería fácil encontrar respuestas a sus preguntas sobre la efectividad, pero se vieron obstaculizados una y otra vez por la falta de información pública concreta y bien organizada, así como de investigaciones previas que compararan los resultados en todas las áreas de causas. Finalmente, fundaron una nueva organización para crear el recurso que les faltaba: GiveWell.

Empezamos a trabajar juntos porque a todos nos interesaba la misma pregunta: ¿cómo podemos hacer el mayor bien posible? A lo largo de los años se ha desarrollado una comunidad, un altruismo efectivo, que se dedica a esta cuestión, aunque en la práctica está compuesta por una variedad de grupos y creencias, con vínculos directos e indirectos con el proyecto de investigación central. En mi opinión, las distinciones entre estos grupos provienen de dos lugares: diferentes respuestas sobre “cómo” y diferentes perspectivas sobre “lo más bueno”.

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When we were starting off in philanthropy, my wife Cari did a listening tour to try to shape our strategy. We were trying to learn some basic principles about choosing cause areas and tactics — how can we do a good job as philanthropists and as stewards of this capital? Almost universally, people would coach us that this was largely about personal interest — what were we passionate about?

We knew we wanted to help people. We knew we wanted to avoid bureaucracy and waste and do things that achieved efficient impact. In business, I was used to allocating a budget by sorting a list of possibilities based on their relative impact, and I thought I could expect something similar in philanthropy. Our foundation, Good Ventures, was an opportunity to have impact in a leveraged way, at massive scale, as long as we chose these areas purposefully and thoughtfully. To be clear, it was common for other philanthropists and their consultants to think strategically, too, after they had chosen a focus area (or areas). But we couldn’t find anyone accustomed to thinking strategically before choosing focus areas — a concept we now refer to as strategic cause selection. We didn’t know that it would be so hard to find someone who could help us answer the most important questions as we understood them.

In 2010, as part of Cari’s journey walking the connections between ideas and people, we met Holden Karnofsky and Elie Hassenfeld. They had embarked on a similar research endeavor after earning some savings earlier in their careers. At first, they thought that it would be easy to find answers to their questions about effectiveness, but they were hindered again and again by a lack of concrete, well-organized, public information as well as prior research comparing outcomes across cause areas. Eventually, they founded a new organization to create the resource they were missing: GiveWell.

We started working together because we were all interested in the same question: how do we do the most good that we can? Over the years a community has developed, effective altruism, that’s dedicated to this question, though in practice it’s composed of a variety of groups and beliefs, with direct and indirect ties to the core research project. In my mind, the distinctions between these groups come from two places: differing answers on “how”, and differing perspectives on “the most good.”

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